Interacció

Estamos aún en los inicios del nuevo año, el momento de los buenos propósitos, esos que nos generan expectativas y también una excesiva y poco pensada presión. En el caso de nuestro trabajo, el de los gestores de territorio* aunque está mucho más condicionado por cuatrienios de gobierno municipal, con unas directrices políticas determinadas a medio plazo, la presión del nuevo año (o de la legislatura) y aquello del ‘algo habrá que cambiar’, también está presente.

A los equipos técnicos se nos exige tener la capacidad de transformar en programas y servicios culturales las necesidades ciudadanas y las directrices políticas de ese mandato, por lo que en teoría, es obvio que como profesionales de lo cultural, tengamos un plan de trabajo marcado por una determinada metodología que interpreta todos esos inputs y gestionar la cultura que nos compete. ¿Pero eso realmente es así? Por mi experiencia y por la de otros equipos que conozco de otras ciudades y organismos, muchas veces lo obvio no es evidente: la prisa de lo cotidiano, el trabajar a salto de mata y los constantes cambios – ¡porque la gestión cultural en el territorio es apasionante, pero muy dura, y compleja! – engullen el establecer un método de trabajo que nos permita responder a todo con inmediatez y con perspectiva, es decir, con estrategia. Y es ahí, en esos vacíos de planificación, que vamos tirando aplicando viejas dinámicas y hábitos repetitivos en nuestra manera de trabajar y en nuestra respuesta.

De lo malo a lo que sale caro

He tratado de ponerle cara a esas deformaciones, observando y siendo crítica, e intentar con estas reflexiones en voz alta poder ayudar a mejorar maneras de trabajar y en consecuencia a ‘reorientar’ la gestión diaria y optimizar los programas que tenemos entre manos:

– La inmediatez

Acabamos un proyecto y nuestra mente ya está preparando la programación de la siguiente temporada de conciertos, el festival de verano o la propuesta educativa de la nueva exposición. Es un no parar y mientras ya ha pasado otro año! Inercias que nos llevan a trabajar con prisas, con ansiedad y de cualquier manera (nota: cabe decir que muchas veces no hay espacio para especializaciones y el técnico ha de trabajar en todos los ámbitos del abanico cultural). Bien es cierto que aunque la presión de arriba (y la de abajo) nos obliga a tirar y funcionar, es bueno frenar. Parar para reflexionar, parar y valorar qué ha funcionado y qué no. Pero, inexplicablemente, algo tan de cajón y lógico, es prácticamente imposible de llevar a cabo, pocas veces se nos es permitido ese momento de reflexión, la presión y el calendario es inmenso.

Sería interesante (y necesario) que al menos una vez al año, el equipo se impusiera como tarea obligatoria realizar ese ejercicio de introspección, parones que con toda probabilidad ayudarían a reorientar programas, recursos, tiempo y organización interna (hace algunos días escribí algo sobre ello -a modo de semipoema- en la web de unos compañeros mallorquines que trabajan en patrimonio).

– La inercia.

Palos de ciego y oídos sordos, es el resultado muchas veces de esa inmediatez, pero también de ir a lo fácil y a lo que en apariencia funciona.

Sería imprescindible no claudicar en lo fácil, en lo de siempre. Aparte de conocer bien nuestro territorio, es fundamental tener una visión panorámica del sector cultural, un retrato de lo que funciona, de las novedades y de los resultados y abrirse a lo innovador. Disponer de una visión amplia del mercado cultural mejora programas, la viabilidad del proyecto y hasta nos ayuda a aumentar nuestra motivación. Porque, ¿qué es un gestor cultural sino un catalizador de motivaciones y un animador de comunidades ciudadanas?

– La rigidez.

Dejarse llevar por reglas, normativas y aplicaciones sin tener en cuenta posibles indicadores relacionados con nuevas realidades, realidades que a veces todavía no están detectadas, tampoco reguladas, que se encuentran en un limbo y que necesitan de una actuación inmediata, sin demora. A veces es necesaria esa flexibilidad, aunque se peque de contradicciones en la eficiencia, lo nuevo es riesgo, pero también sorpresa y mejora.

– La inconsciencia.

Me atrevería a comentar que en nuestro ámbito quizás los especialistas en cultura popular son los más experimentados en aplicar y tratar con metodologías participativas, con grupos organizados de entidades ciudadanas. Ahora lo somos todos, es el boom de la gestión ciudadana en las políticas culturales municipales actuales, y la participación un método muy complejo con el que se tiene que lidiar, una oportunidad de aprendizaje bilateral. Y ojo, sería imteresante recordar las distintas caras del actual fenómeno participativo, y una es que como se plantea en el excelente artículo de Rubén Martínez, ‘las comunidades no son la solución, sino la expresión del conflicto urbano’.

De ahí que en ese tipo de programas donde la participación es el eje principal, sería importante que los equipos aplicáramos prudencia y sobre todo demandáramos aprendizaje en mediación cultural y dinámicas participativas, que nos faltan.

– No medir resultados.

Los indicadores, por dios! Es fundamental valorar los programas, medir las acciones, acordarse de los indicadores! (en un post anterior hablé sobre ello).
Si no dedicamos un rato a valorar lo que hacemos, nunca sabremos si funciona, si se adecúa a los criterios exigidos y en definitiva, a repetirlo… ¡Y no os dejéis seducir por la inercia!
(os aconsejo una excelente recomendación de Interacció, un trabajo colaborativo entre profesionales para encontrar indicadores cualitativos consensuados en el Arts Council del Reino Unido Can you mesure great art?).

– La desconexión.

Es cierto, hay poco tiempo, muchos actores y ganas de desconectar cuando se termina. (...)

*(un nomenclator éste fascinante, e irónico, somos territorio en comparación a la gran ciudad, las curiosamente llamadas periferias, un fenómeno geográfico etnocéntrico e interesante de analizar en otra ocasión)

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