L’estratègia cultural no és el document: és el procés de decisió

Les estratègies culturals locals han guanyat pes com a instruments per connectar cultura, desenvolupament territorial i polítiques públiques. John Wright parteix d’aquesta expansió per formular una pregunta menys habitual: què passa realment entre l’elaboració d’una estratègia cultural i les decisions que després es prenen en un territori? A partir de la literatura disponible i dels casos de Belfast, Wigan i Sheffield, l’estudi desplaça l’atenció del contingut dels plans cap als processos que els produeixen, els actors que hi intervenen i, sobretot, les formes d’avaluar-ne els resultats.

La idea central és que una estratègia cultural no s’hauria d’entendre com un document estàtic, sinó com un cicle de relacions, decisions, implementació i avaluació. El seu valor depèn, per tant, tant dels objectius que formula com de la capacitat de reunir els agents d’un ecosistema cultural i mantenir aquestes relacions al llarg del temps. Aquesta mirada permet distingir entre política cultural, entesa com el marc de principis i orientacions, i estratègia cultural, vinculada a plans d’actuació, compromisos concrets i mecanismes per comprovar-ne el desenvolupament.
  

▌Una estratègia cultural no és només allò que una administració decideix fer en cultura; també és una manera d’organitzar qui participa en aquesta decisió i com se n’avaluen les conseqüències.
  

Aquí apareix una de les tensions principals de l’estudi. Les administracions locals incorporen progressivament processos participatius en l’elaboració de les estratègies, mentre que aquesta obertura arriba amb molta menys intensitat als nivells on es governen, s’implementen i s’avaluen les decisions. Wright observa que la participació pot ampliar les veus presents en la fase de diagnosi o consulta sense modificar necessàriament les estructures de poder posteriors. També adverteix del risc de considerar determinades organitzacions o grups com a representants d’un territori molt més divers.  

Els tres casos mostren camins diferents. Belfast desenvolupa la seva estratègia després de l’impuls generat per la candidatura a Capital Europea de la Cultura i incorpora mecanismes de participació ciutadana vinculats al desplegament cultural de la ciutat. Wigan parteix d’un dèficit detectat en els serveis culturals i d’una iniciativa sorgida del mateix sector, amb un treball particular sobre les relacions dins de l’ecosistema cultural local. Sheffield intenta corregir una tradició percebuda com excessivament vertical i posa l’accent en els barris i en les veus menys presents en els processos habituals. Les diferències són importants perquè mostren que no existeix una única manera de construir una estratègia cultural local: el punt de partida condiciona qui entra en el procés i quines relacions es poden construir.

Aquesta especificitat també dificulta comparar territoris. Wright recupera la idea que «allò local» no és simplement una escala administrativa inferior, sinó l'espai on conflueixen trajectòries, institucions, comunitats, nivells de govern i concepcions diferents sobre què mereix ser reconegut i finançat com a cultura. Les estratègies de Belfast, Wigan i Sheffield s’entrecreuen, a més, amb polítiques econòmiques, educatives, socials, sanitàries i territorials i amb prioritats d’altres nivells de govern. La coherència entre totes aquestes capes es converteix així en una qüestió de governança, no només de planificació.

El punt més crític de la recerca apareix en l’avaluació. Wright constata que no hi ha una metodologia consolidada per avaluar les estratègies culturals locals. És habitual comprovar activitats realitzades, assistències, inversions o compliment d’accions previstes. És molt menys habitual disposar de línies de base i sistemes capaços d’identificar els resultats socials, culturals o comunitaris produïts. L’estudi planteja, per això, el pas d’una avaluació centrada en outputs a una orientada als outcomes. Les nombroses avaluacions de projectes concrets que ja existeixen podrien constituir una base valuosa, sempre que fossin articulades mitjançant sistemes territorials més col·laboratius i capaços de combinar dades quantitatives amb coneixement qualitatiu.

L’interès de l’informe és especialment clar per a les polítiques culturals locals: situa la qualitat d’una estratègia menys en la sofisticació del document final que en la infraestructura de decisió que aconsegueix construir. Alhora, la recerca deixa oberta una qüestió important. Identifica amb precisió la distància entre participació, governança i avaluació, però encara disposa de poca evidència per demostrar quins models permeten superar-la. Els tres casos són deliberadament exploratoris i es troben en moments diferents del seu cicle estratègic. Més que proporcionar un model transferible, l’estudi assenyala així un problema de fons: si l’avaluació continua separada dels processos de decisió i de les relacions construïdes al territori, podem saber si un pla s’ha executat sense arribar a saber què ha canviat gràcies a ell.
  

Referència 

Wright, J. (2024). Cultural strategies and local cultural decision making. Centre for Cultural Value & Culture Commons.

Text complet (pdf) [2]