La cultura a preu de saldo

Publicat originalment en un altre espai i recuperat a Interacció, aquest article qüestiona la idea que la resposta a la crisi cultural passi simplement per fer programació més barata. El text assenyala que l’adaptació al “low cost” no és neutra, sinó que sovint implica precarització del treball cultural i reproducció de la lògica de retallades. En aquest sentit, alerta que convertir la cultura en una mena de “factory outlet” intensifica l’explotació i desplaça altres formes de valor, com el capital simbòlic  Interacció el recupera perquè aquesta lògica no ha desaparegut: continua operant sota discursos d’eficiència, innovació o accessibilitat que sovint eviten discutir les condicions materials de producció cultural. (n. de l'e., 2026)

Max Hernández Calvo |  minorliterature [2]

¿Qué debe hacer el sector cultural español ante la crisis? Es una pregunta tan mala como urgente. Por ello ando preguntándome, en vez, ¿qué haría yo ante la crisis? Es decir, qué haría desde una función institucional del sector cultural y, más puntualmente de museos, que es lo que conozco de primera mano (aunque mi experiencia sea más bien yankee). En breve, me pregunto qué haría para hacer, así, sin dinero.

En clave optimismo self-help se dice que lo positivo de la crisis es que obliga a aguzar el ingenio y poner en marcha la creatividad. Claro, para diseñar una programación “a la medida” del tijeretazo. ¿Pero realmente solo basta con abaratar costos? Programar barato en alineación normativa con la nueva “realidad económica”, impuesta ideológicamente, sí que es posible. En el “tercer mundo” la programación low cost es práctica corriente—que suele pasar por la factotum-ización obligatoria de los trabajadores de la cultura y/o por su precarización—. Pero la imposición de un límite de “gasto” en cuanto al capital financiero no entraña que ese límite aplique a toda forma de “capital”. En ese sentido, simplemente programar actividades “baratas”, sin buscar redistribuir, al menos, capital simbólico, es acatar el recorte y reproducir su lógica para otras formas de capital.

El mercado laboral de la cultura lleva mucho tiempo siendo una suerte de factory outlet, donde la especulación produce mayores “ofertas” que entrañan mayores niveles de explotación. Una instancia ilustrativa de ello es la actual normalización de la presencia del becario/a en las instituciones culturales, cuya “remuneración” es inmaterial (experiencia, oportunidades, currículum, contactos, etc.) pero cuya contratación demanda habilidades y conocimientos que suponen elevados costos materiales para ser adquiridos (diplomas, títulos de grado y/o de postgrado).

Si bien insisto en que recurrir a este tipo de mano de obra “gratuita” es contraproducente [3], muchas veces se da el caso de que ya se cuenta con becarios como parte de un programa de internships que ya opera en la institución y que no depende de uno/a financiar ni desmantelar (aunque la “ley de mecenazgo” quizá permita recaudar fondos para salarios). Pero hay formas de recompensa y reconocimiento institucional que sí pueden conseguirse: descuentos en cafetería y tienda, invitaciones a eventos especiales (galas, vernissages, actos con artistas), otorgar membresías (por una duración mayor al tiempo de contrato), regalar entradas de cortesía y merchandising, dar vouchers de consumo (de la propia institución o de sus empresas patrocinadoras), etc. Además, hay reconocimientos a título individual, como una invitación a almorzar, regalar un libro, etc. Pero lo más importante es retribuir con capital simbólico. Habría que invertir (cuanto menos tiempo) en capacity building [4] para los colaboradores, sean pagados, mal-pagados, o sin remuneración, y respaldarlos institucionalmente en su desarrollo. Un museo legitima y ese es un valor que puede usarse.

Es posible abrir el museo (centro cultural, sala de exposiciones, etc.) a las propuestas de sus colaboradores, especialmente a aquellas que no suponen mayor inversión monetaria. Y ya que vivimos bajo el mantra “no hay dinero”, no es posible malgastar el dinero que no se tiene. Luego, se pueden tomar riesgos sin mayor riesgo económico, como el de realizar algunas propuestas del staff flotante o interino. En ese sentido, aún así uno pretenda racionalizar las prácticas como una oportunidad de “hacer currículum”, sabemos que eso no equivale a poder poner en un CV “del 2012-2013 trabajé en la institución tal, en régimen de semi-esclavitud” (y sin mencionar, “sirviendo café y sacando fotocopias”).

Asumido el objetivo de capacity building, los recursos intangibles del museo (know-how, información, conocimientos, etc.) serían puestos al servicio de la propuesta de nuestro/a colaborador/a, para desarrollarla lo mejor posible. Pero no por ello el crédito del proyecto debe ser absorbido por la institución: sí, un/a rookie, estudiante o recién graduado/a,  puede tener su nombre en letras en vinilo sobre la pared o en el boletín del museo o en un brochure o, al menos, deletreado con algunos de los 140 caracteres de un tweet del museo, según corresponda a la envergadura del proyecto en cuestión.

Dinero falta, sin duda, pero hay mucha energía no utilizada en las instituciones, especialmente cuando el tedio aumenta y las retribuciones monetarias bajan. Pero el tiempo que se desperdicia, apáticamente, puede aprovecharse, las fuerzas dispersas pueden reorientarse, las capacidades no-empleadas reutilizarse: todo se puede reconducir. Y, en ese sentido, la energía que existe “alrededor” de una institución también puede movilizarse: a ello apunta la importancia creciente de las estrategias que buscan hacer converger las energías colectivas [5].

Pero para canalizar los esfuerzos y energías de dentro y alrededor de la institución, su “capitalización” debe ser redistributiva: programas para la institución, aprendizaje para el personal en general (o al menos el departamental) y experiencia de valía y prestigio para el staff “menor” artífice del programa (para no circular a los de siempre, como siempre). Hacerlo no solo es retribuir en “barato”; es reconfigurar las relaciones de poder al interior de la institución. No hay que dejar que el “modelo de descuento” revolucione, para mal, el sector, haciendo de la oferta cultural un remate: cultura de saldos. El mero abaratar no es ejercicio creativo si replicamos el modelo Bankero: cobrar igual, contratar a menos y por menos, producir reduciendo costes y bajando la calidad, para quedarnos igual con el crédito (pun intended).

Más bien, creo que habría que iniciar algo así como una revolución low cost de nuestras instituciones, transformando desde nuestra posición particular sus dinámicas y protocolos para que opere de formas más redistributivas (con sus oportunidades, sus intangibles, sus recursos, etc.). A la par, hay que continuar buscando formas para una justa remuneración económica del personal. Es un tema crucial para el desarrollo del campo cultural que, por lo tanto, debe estar en la agenda institucional; la interna y la pública.