Avaluar per decidir: el que realment mesura una auditoria cultural

  
L’Avaluació estratègica del Grup Consorci de l’Auditori i l’Orquestra del CoNCA no és un informe més sobre un equipament cultural. És una peça que mostra amb molta claredat què passa quan la política cultural intenta passar del relat a la verificació.
  

El document defineix l’avaluació estratègica com una eina per vincular tres dimensions que sovint funcionen separades: objectius públics, gestió de recursos i impacte social. Aquesta triple relació és central. L’avaluació no es limita a comprovar si es fan activitats. Intenta establir si el que es fa respon a una missió, si es fa amb coherència i si genera retorn.

Això introdueix un element que no sempre és present en la política cultural: la idea de cadena de valor pública. El document insisteix a connectar recursos, processos i resultats, i a mesurar-los amb indicadors tant quantitatius com qualitatius. No es tracta només de comptar assistents o pressupost, sinó de relacionar aquests elements amb objectius estratègics i amb impactes socials.

Per fer-ho operatiu, l’avaluació es construeix a partir de nou eixos que funcionen com a marc de lectura transversal: coordinació institucional, finançament, públics, estructura sectorial, cohesió social, educació, internacionalització, excel·lència i digitalització. Aquesta arquitectura és reveladora. La cultura es desplega aquí com un sistema complex que no es pot llegir només des de la programació artística.

Quan el document baixa al cas concret de l’Auditori, aquesta complexitat es fa visible en forma de tensió.

En l’àmbit de governança, apareix una estructura institucional densa, amb tres entitats jurídiques que comparteixen funcions i generen possibles duplicitats. La coordinació no és només un principi, és un problema operatiu. I això té conseqüències directes en la capacitat de decisió.

En l’àmbit econòmic, la diagnosi és encara més clara. Entre 2010 i 2012 els ingressos totals cauen un 27 %, principalment per la reducció de les aportacions públiques. Els ingressos propis no compensen aquesta davallada. El patrocini és marginal i el taquillatge es manté per sota del 20 % dels ingressos totals. La sostenibilitat econòmica no és una realitat, és una tensió permanent.

Al mateix temps, l’estructura de despesa revela una altra condició estructural: la major part del pressupost es destina a mantenir l’organització i la plantilla, mentre que la despesa directa en activitats es mou al voltant del 22 %. Això situa l’equipament en una lògica coneguda: la institució cultural com a infraestructura que ha de sostenir-se abans de poder transformar-se.

El document no ho presenta com un fracàs. Ho presenta com una realitat que cal governar millor.

I aquí és on l’avaluació adquireix tot el seu sentit. No és només una eina de control. És una eina per fer visibles les relacions que habitualment queden implícites: entre finançament i programació, entre estructura i capacitat d’acció, entre objectius declarats i resultats efectius.

Llegit des de la política cultural local, aquest informe obre una pregunta que va més enllà del cas de l’Auditori:
què passa quan els equipaments es poden descriure molt bé, però costa molt més vincular-los a decisions estratègiques amb recursos garantits?
  

Consell Nacional de la Cultura i de les Arts (CoNCA) 

Avaluació estratègica  del Grup Consorci de l’Auditori i l’Orquestra  [2]